汽车品牌战略部门好吗吗,汽车品牌部工作

摘要： 滴滴等互联网公司的战略部怎么样？战略规划部主管有前途吗？公司前期适合使用绩效管理吗？滴滴等互联网公司的战略部怎么样？首先我对这个事情比较有发言权的，朋友正好在滴滴公司，负责某一个业...

1. 滴滴等互联网公司的战略部怎么样？
2. 战略规划部主管有前途吗？
3. 公司前期适合使用绩效管理吗？

滴滴等互联网公司的战略部怎么样？

首先我对这个事情比较有发言权的，朋友正好在滴滴公司，负责某一个业务部门的管理。而我也曾经参与过公司战略规划工作。因此结论是战略规划部门是必须存在，而且十分重要的部门，会关系到公司日后的长远发展。详细分析如下：

首先，这类公司会有战略规划部门，根据规模的大小，配备了不同数量、不同研究方向的战略分析师。所谓战略分析师只是一个名称，在不同的公司可能会有不同的工作内涵。从字面上理解，当然最直接的工作就是“战略分析”。

其次，对于“战略”的理解，不同公司略有不同，同时对于“分析”结果的期望也存在不同。如果类似滴滴这样的互联网公司设立了战略部门，无论人员多少，这个公司起码也是业务处于高速发展阶段的中型公司，创业型的公司不太可能设立这样的职位。

对于中型甚至大型公司来说，“战略”基本上研究以下问题：希望参与的市场有多大？目前有什么人、什么公司在做？竞争对手都在做什么？发展前景如何？其他相关的公司在干什么？BAT在干什么？

在中型公司里，战略部门基本上约等于决策支持部门。一般都由公司的最大领导直接参与，主要业务部门也都会参与进行决策。在大型公司，战略分析或者商业分析的岗位的职能就更为丰富一些。由更为专业的人做更加专业的事情。例如会有专门研究某些行业的，如金融、医疗行业；有专门跟踪产品战略的，如XX宝，有专门服务某些公司策略的，如XX***等等。

作为一名前滴滴市场公关专家，此前在滴滴工作时候，我们事业部的总经理就是滴滴副总裁主管战略部、出租车事业部。因此，对于滴滴战略部以及战略制定的大概工作，应该更有发言权一些吧。滴滴及其他一些互联网公司的战略部的工作大概是这样的：

1.负责滴滴一些公司级数据调研、策略制定、运营战略发布等重大策略内容。滴滴作为互联网大数据出行公司，对于日常数据非常敏感，因此滴滴战略部会负责一些数据调研，参与公司重大策略的制定及修改，以及比如出租车、快车、专车等部门运营战略及运营策略的制定及发布的工作。

2.负责与全国出租车公司合作策略的制定及落地执行工作。价值兄当时在滴滴时候所在的出租车事业部，经常与战略部进行合作，比如与全国出租车公司进行融合发展，相应交通部等部委发布的网约车新政，然后在进行与全国各地出租车公司进行落地执行。因此，在与出租车进行网约车和出租车融合发展时候，滴滴战略部也发挥了自己很大的作用。

3.滴滴战略部人数不多，但都属于非常优秀的人才。坦白来讲，滴滴战略部人数并不多，但是每个人都非常优秀，滴滴战略部副总裁为朱景士，来自著名投资机构高盛香港，其下属员工也来自如清华大学硕士，在互联网公司中历经多年的经验丰富的人士。这些人士组成了滴滴战略部。因此，滴滴战略部是非常优秀的部门。

其实，其他互联网公司的战略部都是非常优秀的部门，根据不同业务进行策略制定以及战略规划，是互联网公司非常核心的部门。

战略规划部主管有前途吗？

战略规划部主管很有前途。

战略规划部主管是企业中非常重要的职位，其职责涵盖了公司长期发展规划和战略定位的制定、市场环境分析和趋势预测等。对于一些有前瞻性和远见卓识的企业领袖来说，将战略规划部视为自己事业的核心部门。

因此，对于有志于长期从事企业战略规划方面工作并有丰富经验的人来说，战略规划部的主管岗位可以说是一个具有很***展空间的职位，薪资待遇也相对较高。然而，这一岗位的成长路径中仍然面临竞争激烈、业务难度大、学习曲线较长等问题，需要具备扎实的战略思维和全局意识、协调管理能力等多方面的素质。

总体而言，战略规划部主管是一个有潜力和发展机会的职位，但也需要具备相应的专业素质和实践能力，面临着挑战和机遇并存的情况。

公司前期适合使用绩效管理吗？

适用于任何阶段，不同的阶段用不同的绩效考核标准。

绩效考核只是管理的一个手段，你想要达到什么样的目标，就制定相应的绩效考核标准。

管理的核心在于人，怎么样制定绩效考核标准，怎样用好绩效考核，全在于人！

绩效管理没有适不适合，就看你怎么用，不管公司处于什么发展阶段，绩效管理是一种管理思路和方法，只要用好了都是没问题的。就怕不会还生搬硬套。

别人的经验可以借鉴，但要看自己公司目前的情况是否需要，以及能不能用到，所有的管理理念一致，但具体执行时千差万别，必须找到适合自己公司的才行。

正规军和游击队各有利弊，都不是万能的。绩效管理也一样，因此建议你先分析分析目前公司的发展状态及需求，是否需要开展绩效管理。毕竟完整的绩效管理涉及内容很多，是需要专人来做的，也是有成本的。

我觉得合理的合适的就是最好的，鞋合不合适只有自己的脚知道。

不要被忽悠，什么管理方法都想试试，否则会浪费时间精力，起不到你想要的效果。

可量体裁衣，勿削足适履

是否适用绩效管理，并不能简单以公司所处创立时期来决定。业务性质、员工能力、公司需要是决定是否采用绩效管理的主要因素。科学的运营流程和公平的激励制度，才是最后能否实施好绩效管理根本条件。

业务性质

一个公司如果是单一业务比较好决定如何***用绩效管理制度，如果是多种业务类型，尤其是面对一些难以量化的业务，绩效管理的执行就有一定难度。

员工素质

对于一个初创的公司，绩效管理的量化指标、各部门环节的绩效权重、各岗位员工的工作能力，这些都还不成熟时，绩效管理的制度难免会出偏差。

公司需求

管理模式多种多样，不是每一个公司、每一种业务都适用生硬、教条的绩效管理。举个例子，烟草公司你怎么去做绩效？烟草市场的兴衰和各品牌的市场份额，政策是最大的掣肘力量，营销的主要力量是极少的几个高层制定的大策略，基层的工作质量对业绩影响不大，所以绩效管理的意义业绩不大了。

绩效管理在制定制度的时候就可以感知到是否适用，只要制度能清晰列出条款，员工能够接受，工作效率对绩效的影响有一定差异，奖惩额度也符合激励效果，绩效管理制度就可以实施。

适用的，绩效考核它是提高企业效率的一种手段，通过绩效考核的方式可以激发员工的积极性。促使企业快速发展，但绩效考核也存在一定的风险。当我们的员工及管理的切身利益的时刻处于淘汰的风险时。这种考核就有可能给人一种缺乏安全感。人心惶惶结果就会使企业失去凝聚力。使团队成为一盘散沙。所以我们所定的考核一定要切合实际。